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中国培训业30年十大标志性培训机构

发布时间:2012-12-26   栏目: 业内观察  作者: 浏览次数:711 次  暂无评论 
摘要: 中国培训业30年十大标志性培训机构 李朝曙 案例1 蛇口培训中心——最早的管理干部培训班 1980年3月,袁庚向当时分管特区的国务院副总理谷牧写信,要求在国内公开招聘、招考蛇口工业区所需的各类专门人才。这一打破国内人事制度禁区的想法得到了谷牧的支持。8月,蛇口工业区给交通……

中国培训业30年十大标志性培训机构

李朝曙

案例1 蛇口培训中心——最早的管理干部培训班

1980年3月,袁庚向当时分管特区的国务院副总理谷牧写信,要求在国内公开招聘、招考蛇口工业区所需的各类专门人才。这一打破国内人事制度禁区的想法得到了谷牧的支持。8月,蛇口工业区给交通部发出紧急电报,要求对非专业人员、分配的大专生及一般行政人员,一律停止组织调入,希望在全国直接招聘合用人才。10月,袁庚创办了蛇口培训中心,旨在培养“与世界打交道的人”。他委托交通部情报所主办第一期企业管理干部培训班,这位曾经受训于黄埔军校燕塘分校的老人为培训班树立了“不改革者不入此门”的原则,比照的是当年黄埔军校校训“不革命者不入此门”。

袁庚在培训班上了第一堂课。他说:对不起,我是把大家骗来的。你们到这里来办蛇口工业区,办不办得好我不知道。但是我也告诉诸位,我的户口在北京,不行了我还可以回去。诸位调入了蛇口工业区,失败了就没退路!这需要大家背水一战。当然了,失败了,我会带头跳海。

袁庚最终没有跳海。这一期的培训班以培养工业区全资或者合资企业所需要的中级管理人员为主要目标。共录取48名理工专业院校毕业的学员,平均年龄38岁。

袁庚的蛇口“管理干部培训班”一共办了九期,他们中的一些人今天仍活跃在招商银行、平安保险、万科地产这些企业中。

袁庚说:“我以为,要引进外国的资金、技术、设备等等,并不是十分困难的事,而要创造一个适应这个经济发展的社会环境,则要困难得多。进步的社会、进步的人,是任何一个国家和民族经济起飞的大前提。有人问:‘蛇口是怎么发展起来的?’我回答:‘是从人的观念转变和社会改革开始的。’”

这是中国改革开放以来最早的管理人才培训项目,她深远地影响了中国的商业版图。
 
案例2 平安保险——中国保险业界的“黄埔军校”

在平安总部以及平安金融培训学院,你能看到两座伟人雕塑,一是孔子,一是爱因斯坦。马明哲希望公司员工能从这两位伟人身上汲取公司需要的人格力量和专业精神。在业界,平安素有“保险业的黄埔军校”之称。这其中有两层含义:第一,平安的人事制度及海外引进的专业化培训,造就了大量的保险人才;第二,平安近年来的员工跳槽,客观上为保险业输送了大量的保险人才。所有新到中国来的洋保险或者本土成立的保险公司,筹建时首先想到的就是到平安高薪挖人。

但对于竞争对手的挖角,马明哲并没有太多的担忧,他认为:“比较优秀的人才离开,短时间内总会有一些影响,但总体来说影响不大。一方面因为公司的人才成长机制有了相当的成熟度,另一方面,公司本身的运作机制决定了平安不会太受个人因素的影响,平安始终强调的是团队的力量。人才流动有正反两方面的影响,短时间内确实会影响队伍和业务的稳定,但正面的影响应该更大一些,比如给很多新人提供了成长空间。”

在平安,很多前辈会告戒新入职的员工,“来了平安,不是教你先学会走路再去跑,而是一开始就站在起跑线上随时起跑。”在平安,每一名员工从入司开始,培训将伴随其职业生涯的一生。早在1997年,平安就从中国台湾保险公司引进了30多名培训讲师。这些具有丰富的商业保险经验的培训师为平安的人才建设带来了新鲜血液。

马明哲认为“公司的国际化标准对本土人才提出了较高的要求。但我们不可能大批量地送他们出去学习,并且课堂学习与国际市场的直接打拼获得的知识和经验是很不一样的。国际人才的引进正好给好学、上进的平安干部很好的学习机会。所以,国际人才的引进不仅不影响本土人才的发展和成长空间,而且对本土人才的各种技能和素养有了很大的促进。只有一大批本土干部的迅速成长、成熟才能把整个平安真正全面地带向国际水准。”

案例3 万科地产——管理人才发展最佳实践

同样是从蛇口工业区臂弯中走出的万科地产可能是中国大陆企业中在人才发展领域的成就最为海外所熟悉的一个,在2007年11月20日,在全球著名的人力资源咨询公司翰威特、RBL集团以及《财富》杂志共同组织评选的“2007年最具领导力公司研究”中,万科企业股份有限公司当选“最具领导力公司”大中国区排行榜第一名,并进入亚太区排行榜第八名,成为中国大陆唯一进入亚太区排行榜的企业。。令万科引以为豪的是她的管理人才发展计划。

万科在领导力发展方面分为三个层面:高管晋升计划(LPP),为成为高管而储备的人才发展计划;经理晋升计划(MPP),为了发掘业绩突出部门领导的潜能,使其成为能够超越部门范围的领导;人才晋升计划(TPP):为具有良好个人业绩和可持续发展潜力的团队领导发展为部门层级的人才量身定做。房地产行业内人才竞争激烈,万科的MPP和TPP计划的入选者都在网上公示,这样的做法让员工感觉自己是受重视的,而他们也能够清晰的看到自己未来的职业发展路径。

万科在领导力发展的三个层面设有不同的培训体系,并配合以标准的发展培训方案, TPP的培养方式主要是课堂学习,万科有网上培训课件可供选择;而针对MPP以上人员,万科建立了领导力培养中心;至于能够加入LPP计划的员工 ,实际上都是有望成为万科高层管理人员的候选人。LPP的培养方式更多的强调教学相长,这一点与GE的做法比较类似,万科希望通过这个过程加深LPP对企业管理的理解和认识,同时,专业人员也会观察讲课的过程,有针对性地帮助LPP提高。LPP还包括海外进修课程,以及公司最高层的直接辅导。

万科的经理以上的人员的考核指标中有很重要的一条就是下属和接班人的培养,主要包括以下几个方面:一是晋升,有多少下属员工得到了晋升;二是输送,有多少曾经的下属员工在其他部门得到了晋升。

案例4 上海大众——人才锻造“大众标准”

如果说平安保险是中国保险业界的“黄埔军校”,那么将上海大众称作中国汽车业界的“黄埔军校”则可谓名副其实。

猎头公司都知道,要想找好的汽车工业的技术人员,没有比大众更好的地方了。“大众标准”已经成为中国汽车业界的一个标杆。这个最早的中国合资汽车企业培育一大批优秀的汽车技术人才、管理人才。在中国多数主流汽车企业中,都能够看到他们活跃的身影。

而在上世纪80年代,当第一辆桑塔纳在上海安亭的上海大众汽车工厂诞生时,德国《明镜》周刊的记者曾断言:这是一个失败的实验,宛如在一个荒败无援的孤岛上生产轿车。但历史似乎与这个德国本土的知名媒体开了一个玩笑,如今,上海大众已经成为大众汽车在全球最赚钱的子公司之一,其资产超过当初中外双方投资100倍以上。

自1986年大众携手同济大学派遣首批师资和专业人才赴德国进修项目启动至今,大众为培养中国本土的汽车专业人才已历20余年。其间,大众直接或间接培养的一批批优秀专业人才,不仅为其自身在中国的各个企业不断输送着新鲜血液,更为改革开放后整个中国现代汽车工业的发展奠定了人才基础。

上海大众最终成为现代中国汽车工业的摇篮,其中一个关键的因素是国产化。时任上海市长的朱镕基提出一个著名的口号:“桑塔纳国产化要100%合格,降低0.1%我们都不要,共同体的目的就是将我国轿车生产工业搞上去,达到国际水平,最终进入世界市场。”引进德国大众之初,中德双方就拟定了一个长达7年的零部件国产化计划表。在这个计划表中,详细列出了哪一年哪几种零部件国产化,国产化率达到多少。在计划表的末尾的第七年,国产化率要求达到90%以上。桑塔纳的国产化率最终实现了原定目标,目前已经超过了97%。

如今活跃在中国汽车零部件市场上的企业,多数是依托于上海大众建立,并最终发展到向其他汽车企业配套供货,成为全球汽车工业中一个个活跃的身影。

案例5 中欧国际工商学院——企业高层管理教育的先行者

1994年,中国大陆的人们还不知道什么是MBA,什么是EMBA。中欧就是在这样的背景下诞生的。

1994年,根据中国与欧盟签署的合作协议成立,由上海市政府和欧盟委员会共同出资、上海交通大学与欧洲管理发展基金会(EFMD)合作举办了中欧国际工商学院。

1994年,适逢邓小平南巡讲话带来经济新一轮快速增长。在此后的15年间,中国经济对外依存度迅速提高,特别是2001年底中国正式加入WTO后,中国经济快速融入全球。在这一过程中,中国企业的规模不断扩大,海外扩张带来了管理上的挑战,对管理者的领导力提出了更高的要求,中国企业管理者迫切需要汲取全球领先企业的管理经验。中欧由于其独特的基因和区位优势获得了长足的发展。

25年来,中欧国际工商学院从最初50余人MBA的规模发展为目前每年招收200名MBA、700名EMBA,EDP(高层经理培训)课程每年培训学员1万多人次,其培训课时总量位居全球商学院第六名,EMBA规模雄居全球商学院之首。成立15年来,中欧国际工商学院共培养1424 名MBA毕业生、4604名EMBA毕业生,并为将近7万名经理人提供了短期培训,为我国经济社会发展培养了大批高层次、国际化的经营管理人才。

创始人李月庆后来在接受媒体采访时曾对自己创办中欧的那段岁月作出了这样的诠释,“一个组织的优秀,并不是看校园的漂亮或办公设施的现代化,而是看组织内部的系统和标准,以及整合系统与标准的人,这是人类共同的东西。如果一个组织的内部软性体系非常清晰、有严谨的系统和严格的标准,那么这个组织就能不断总结成长过程中的优缺点,不断产生优秀的基因。”

案例6 麦当劳——服务业的培训巨人

2009年4月13日,麦当劳(中国)有限公司正式启动了“我就喜欢机会看得到”主题项目。麦当劳中国首席执行官曾启山表示:“中国是麦当劳全球系统中成长最快的市场。人才对于麦当劳在中国市场取得持续成功至关重要。”

麦当劳希望通过这一活动“展示麦当劳员工真实的职业成长经历,彰显麦当劳为员工所提供的巨大职业发展机遇。”

“人才是麦当劳企业运营的核心。” 曾启山将麦当劳进入中国19年来所取得的巨大成功归结于“为顾客提供始终如一的高品质服务。”而为了确保最佳的产品品质与服务,拥有最优秀的人才,并为他们提供培训和发展的机会就成为了麦当劳的重要工作。

2009年,麦当劳跻身“翰威特2009年中国最佳雇主”前三甲,并成为二十五家“翰威特2009年亚洲最佳雇主”之一。

麦当劳成为优秀雇主的秘诀之一是拥有一套全面深入的培训系统。在中国经营19年以来,麦当劳已经为超过360000名员工提供了培训,使他们学到了终生受益的职业技能。自 2006年以来,超过22000名麦当劳中国员工参加了专业的营运管理培训课程;超过3000名员工前往香港麦当劳汉堡大学学习;此外,每年约有10 名员工被派往位于美国麦当劳总部的汉堡大学进行深造。麦当劳中国每年约提供300多个培训课程且涵盖全面,既有针对初级入门员工的技能熟练性课程,也有 MBA式的高级管理课程。

“中国领导力发展计划”是麦当劳专门培养未来领导者的高级管理课程,该课程的设置达到了世界级的先进水平,每批学员需要参加为期一年的学习。目前,这个项目已经为麦当劳培养出了50多位未来的高层管理者,他们中的许多人都已得到晋升,并担任高层管理职务。

麦当劳中国副总裁、北区总经理缪钦就是这一计划的获益者之一。在麦当劳工作的16年中,他从一名餐厅员工做起,不断成长为中国本土人才中首位晋升为副总裁兼区域总经理的员工。他毕业于第一期“中国领导力发展计划”培训课程。

案例7 宝洁——从内部提升高管的典范

宝洁被称作市场营销人员的“黄埔军校”,这个几乎从来不从外界挖角的公司,将自己的未来交给了那些从迈出校门之时起就将自己的命运与她紧密相连的毕业生们。

在2007年10月宝洁170周年庆典上,一份被提升到公司战略层面的《全球可持续发展报告》中,“宝洁人”被强调为与“消费者”、“宝洁品牌”并列为公司核心价值观的三大基石之一。优秀的人才成就优秀的企业,“以人为本”始终被宝洁放到最重要的位置。

除了极个别特殊岗位,宝洁用人只从应届大学生中招聘。“内部提升计划”是宝洁用人制度的核心。1837年到1867年的30年时间里,宝洁花费了大量的时间去思考和研究,用什么办法才可以让员工一直留下来?他们的答案是:关键在于使员工对企业产生较强的归属感,使员工的价值观与企业的价值相吻合。而内部选拔制度非常有利于实现这两个目标。

按照计划,每一位经理人的业绩都受到细致的追踪,确保他为下一个提升机会做好准备。宝洁最高层的 50 个职位,每一个都已经有了三个接替人选。这一计划成功的要素之一是忠诚。宝洁内部提拔雇员的成功率接近100%,而据估计,其他公司使用猎头雇人的失败比例达到 50%。

宝洁为其十数万名全球雇员建立了一个数据库,并通过月度和年度业绩评估认真追踪每一位雇员的表现。评估过程中,宝洁员工会谈到其业务目标、下一个理想的职位,以及在培训其他人方面做了哪些工作。这一系统的强大之处之一就在于这个数据库,宝洁声称可以在一个小时之内填补一个职位空缺。

案例8 GE——企业家的摇篮

在不少商界人士的眼中,GE不只是一个世界上最大的多元化产业集团,从发电设备、医疗器械到工业塑料无所不包;也不只是一个证券市场上的百年传奇,它是道琼斯工业指数在1896年设立以来,唯一至今仍留在指数榜上的公司;更多的时候,它是一所学校,一所包罗万象的企业大学。据说,财富500强企业中,有 170多家企业的CEO是从这所学校毕业的,因此,GE也被誉为“企业家的摇篮”,其设在纽约的全球教育培训中心“克劳顿村”也因为重视领导力培养而声名大振。

领导力培训在GE历史悠久,克劳顿村的领导力发展项目从二十世纪50年代就开始建立,多年来已形成一套完善的需求层次体系,什么样的层级适用于什么样的领导力项目都有详细的安排。每级领导力项目都是一个“包”,涵盖了财务、人力资源、管理、GE价值观等等各种课程,历时两个星期到一个月不等。

现在,GE已经将“克劳顿村”成熟运转了多年的培训体系移植到中国公司,在这个销售收入仅占全球业务比重2%、人数占全球总员工数3.5%的地方,建立了它在美国本土以外最大的发展培训中心位于上海的GE亚洲培训与发展中心,该中心也因为重视后备管理梯队的培养被称为“中国的克劳顿村”。

从培训中心到各业务集团,GE中国为员工提供各种领域的培训,但并非所有员工都可以自由选择所有的课程。除了每位新员工必须参加的入职培训,以及e-learning的在线培训网站上大部分课程对所有人开放之外,员工选课大多需要获得直接经理的批准或提名。“在适当的时机,为适当的人,提供适当的培训”是GE的管理层挂在嘴边的一句名言。

案例9 惠普商学院——以人为本的惠普之道

在管理界,“惠普之道”享有盛誉,而“惠普之道”的核心就是以人为本。

惠普之道注重人的发展,对于惠普来说,注重人的发展,可以有两个层次,一是注重惠普内部员工的发展,这是惠普60多年来一贯秉承的理念。二是从注重内部员工的发展,到注重客户、合作伙伴中高层管理者以及员工的共同发展。惠普认为,必须把自己的管理经验与重要的合作伙伴分享,帮助他们建立管理优势和提高人才竞争力。只有客户、合作伙伴都真正成长起来了,惠普才能发展得更好,才能更加壮大。惠普商学院正是在这一理念的指导下发展起来的。

开放性是惠普商学院的一个典型的特征。惠普将自己最新的理念、最好的经验以及具体的操作流程,毫无保留地与合作伙伴共享。其中具有代表性的课程是,通过惠普与康柏合并的案例,将详细的应对措施和执行流程,与学员作并购融合及执行力方面的分享。惠普将从对外正式宣布要兼并康柏,到最后开始实施兼并的整个操作流程作为实例,来讲战略实施中的执行问题,从“隔离室”这个制定兼并战略和计划的机构如何运行,到兼并与整合办公室(MIO)是如何负责监督实施的,再到十几个大的战略任务如何分解成了100多个小项目,这些小项目又分解成具体的动作。从而将如何提升“战略中的执行”这样的问题,变得活生生的并具操作性。

惠普商学院同时也承担着惠普员工的培养工作。员工进入惠普,一般要经历四个自我成长的阶段。第一个阶段是自我约束阶段,强化职业道德;然后进入自我管理阶段,做好本职工作,加强专业技能。进入第三阶段是自我激励,不仅要做好自己的工作,而且要思考如何为团队做出更大的贡献,思考的立足点需要从自己转移到整个团队;最后是自我学习阶段,随时随地都能找到学习的机会。在这样的机制下,为中国惠普全体员工提供培训支持的教育培训部人数得以控制,因为惠普在全球的培训有着相同的行为标准,惠普公司的人无论来自美国、中国或别的国家,都带有明显的“惠普烙印”。
 
案例10 摩托罗拉大学——以企业大学构建商业生态系统

摩托罗拉大学于1974年由摩托罗拉公司的第二任总裁鲍勃?加尔文先生亲手创立。摩托罗拉大学是推动公司改革的一支生力军,承担着研究与发展企业运营管理科学并有效地向公司的管理人员与技术骨干传播相关专业知识的重担。20世纪80年代,摩托罗拉大学提出了六西格玛质量管理流程的理念和标准,在世界范围内掀起了“质量管理”热潮,并成功推动摩托罗拉的全面变革,成为公司发展变革的有力倡导者和推动者。进入21世纪,摩托罗拉大学的培训和咨询不仅满足内部员工的需要,并为外部企业服务,为公司的顾客、供应商、合作伙伴提供培训和咨询服务,建立更广泛的商业生态系统。

摩托罗拉大学按照“学院化设置,企业化运营”的特点进行经营,提供对内和对外的培训产品和服务。大学建立完善的培训师管理系统,用来有效地分配培训师资源,同时对培训师的工作时间、授课方式、学员反馈等进行管理。

摩托罗拉大学采取学院式的组织架构,成立了涵盖管理流程重要环节的五大专业学院:“领导力和管理学院”、“营销学院”、“质量学院”、“供应链学院和工程学院”,其中最具影响力的是领导力和管理学院。

领导力和管理学院的以领导力能力模型为基础,建立了领导力培训体系。领导力能力模型对领导者和领导力能力进行了划分,将领导者分为高级领导者、中级领导者、初级领导者三个层次,通过提高三个层次的领导者的能力,对企业的管理系统产生影响。从领导力能力的角度上讲,它将领导力的核心能力分为基础能力和高级能力,分别包含了必要的核心领导力要素。摩托罗拉认为,想要培养出优秀的领导者,必须从基础能力的培养做起,并经历高级能力的培养。领导力学院的培训项目主要由四部分组成:前期分析、课堂教学、现场观察、意见反馈。核心领导力能力要素的范畴包括了知识、技能、行为三个方面,不同层次的领导者有不同的培训核心:初级领导者以自我管理为核心;中级领导者的培训以团队管理为核心;高级领导者的培训项目以组织管理与业务开发为核心。

摩托罗拉大学与世界上许多知名大学、教育机构、科研院所、咨询公司合作,不断更新知识结构和管理理念,同时,摩托罗拉大学内部有一支专业且高效的课程设计队伍,协助五大学院建立课程研发体系,并根据客户的需求及实际状况进行适时调整。

作者:
本文由 tuishi51 于2012年12月26日发表在业内观察分类下, 你可以发表评论,并在保留原文地址及作者的情况下引用到你的网站或博客。 | +复制链接
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