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执行特训营

发布时间:2012-09-09   栏目: 职业素养  作者: 浏览次数:892 次  暂无评论 
摘要: 执行特训营   ——帮助企业提升团队执行力 1.角度新:利用七年团队建设经验,打造团队执行力 2.格局高:着眼于执行,整合资源,培养团队执行力 3.体验深:每模块感受全新室内竞合项目,充分带动大家深度体验 4.效果好:本课程关注态度,强调结果,深刻反思与针对练习贯穿始终 第一……

执行特训营
  ——帮助企业提升团队执行力

1.角度新:利用七年团队建设经验,打造团队执行力
2.格局高:着眼于执行,整合资源,培养团队执行力
3.体验深:每模块感受全新室内竞合项目,充分带动大家深度体验
4.效果好:本课程关注态度,强调结果,深刻反思与针对练习贯穿始终

第一部 课程概述
第二部 课程大纲
第三部 操作流程
第四部 课程项目简介

讲师:张星坤

课程时间:2天

第一部分 课程概述
1.1问题与困惑
●组织的执行力决定着一个组织的兴衰,而中层管理者的执行力水平则直接决定组织执行力的强弱。如何解决这个问题一直困扰着企业和组织的发展?

困惑一 上级的指令很明确,却总不能按照计划落实?

困惑二 很多事情没有做好,各个部门却互相推诿,总也不能得到有效解决?

困惑三 不是抱怨没有标准,就是有了标准得不到落实?

困惑四 管理者不是不知道组织目标,却总也找不到有效解决问题的办法,还是等、靠、听,事情总是往上推,怎样才能有效激发他们工作的主动性?

困惑五 各部门为什么总有大大小小的“矛盾”,为什么子公司、各个部门总是很难真正站在集团利益上去全面考虑问题?

1.2 解决思路
●美国的管理学家大卫?伯恩提出执行力的职责就是将目标转化为结果的过程和行为,并指出全方位执行力的提升是一个系统的过程。管理学者谢克人认为执行者是执行力提升的关键,建立了在原有目标和结果的基础上,增加了执行者的态度和能力的另外一个维度。《高效执行》就是以这四个维度为核心,将执行细分,从而将组织和个人有机的结合起来,更便于应用和实践。

●《高效执行》课程力图打破执行难以落地的困境,站在组织的高度,不仅仅关注个体意识和主动性的培养,而且关注问题有效的分析和过程的监控,更注重练习和工具的应用,力图帮助团队有效地整合资源,培养团队的执行能力,从而达到有效提升团队协作的目的。

1.3课程方案
1.3.1课程简述

1.室内体验式顾问课程,体验50%、讨论、分享和点评20%、案例分析讨论和知识讲授30%;

2.课程形式:全程体验+总结分享+讲师讲授;

3.课程引领学员深入思考究竟什么是执行?如何做才能使结果落地?由参训者在四个模块中不断的体验,思考,讨论工作中的问题,实战演练每个人作为管理者的执行能力。

4.每一模块的体验后,学员通过对活动中的盘点与总结,反思得失成败,通过多次调整与改进的练习,切实提高管理能力。

1.3.2课程目标
● 会干:建立并增强执行者问题分析的能力,善于发现问题,创造性的解决问题;
● 干好:加强执行者对于过程的检查和调整的力度,善于把握关键点;
● 想干:提升团队的沟通能力和信息处理的能力,切实提升团队执行力;
● 要干:强化执行者良好的执行心态,为结果负责,勇于承担责任。

1.3.3体验项目
● 模块一 问题分析    体验项目:春秋战国        
● 模块二 过程检查    体验项目:龙族密藏
● 模块三 人员培养    体验项目:收获季节             
● 模块四 责任担当    体验项目:疯狂快递

1.3.4课程设置
● 课程适合对象:企业管理团队及后备管理人员
● 课程时长:2天
● 适合人数: 30人至80人

第二部分 课程大纲

课程核心知识点结构

● 结果导向的意识和能力要求
● 从被动执行到主动承担的转换
● 速度和效能决定执行的结果

 

第一部分:导入篇  执行的实质

1.执行的理解:目标和结果的关系
2.执行中的困惑和挑战,背后的问题和解决思路

部分讲义:
   绝大多数企业领导人都意识到:员工是企业组织行动的动力,也推动着企业的经营业绩。事实上,大多数管理工作任务复杂、耗时太长,仅仅靠激励是不够的。管理者用来激励员工的策略常常只能让员工在表面上服从于目标,并不能让他们自觉深入地致力于目标。的确,很多管理者与员工共谋促成了一种做表面文章的工作伦理。其结果呢?舆论上弄虚作假,言论上天花乱坠,行动上不见动静。

   很多执行者不是不想行动,也不是不想拥有一直富有激情和行动力的团队,你有没有发现机会,为公司做些有价值的事呢?或许你层试图运作一个富有震撼力的项目,但由于某种原因最后放弃了;或许你只是无法启动该项目;或许启动后一遇到大的阻力,你就放弃了。而是在团队中普遍存在着三种非行动的陷阱。

   第一个陷阱是无法阻挡的任务:就是需要完成的任务没完没了、无法阻挡。很多执行者都陷入别人用期待编织的网中,这让他们完全崩溃。他们的日常工作需要投入大量的精力,这让他们无法反思自己的目标、思考真正重要的问题以及确定自己要做的事情。结果,他们非但无法采取有意志的行动,反而忙着采取积极的非行动,做许多实际上没什么意义的事情。

   第二个陷阱是无法忍受的限制:就是各种各样的限制让人无法忍受。许多执行者都觉得自己被挤压在规定、规则或严格的财务预算的夹缝中喘不过气来,因而认为自己没有任何空间来主动采取行动。虽然他们也想实现那些自己认为重要的目标,但一想到公司的各种严格规定就泄气了。

   第三个陷阱就是不寻求更多选择。大多数执行者都将注意力集中在工作任务上,因而目光比较短浅,只关注眼前的需求与要求。他们没有意识,也不愿意开拓自己的空间来选择做什么,如何做。

从这个角度上讲,执行就是采取行动与实现目标的艺术。
……

第二部分:实战篇

问题分析——从干到会干

1.GAME问题分析方法
2.问题产生的四种方式
3.追因分析法
4.收益实施评估矩阵
5.评估

   部分讲义:执行者的责任受到不断演进的经营环境——顾客需求发生变化、最新技术发生变革、劳动者的期望发生改变,以及竞争对手的行动发生变化的强烈影响。那些试图掌握管理规律的人发现,执行需要不断的变革和持续的改进。

刺激与扫杵

   伊莱休?鲁特是一位极为特殊的人物,他是一位伟大的国务卿和商业帝国的创立英雄。罗斯福总统对他的评价是:“在我生命中,在大西洋两岸出现的最伟大的人物。”戈尔?维达尔对他的评论更为权威,鲁特就是一支“活生生的扫杵”。

   麦金利总统在1899年邀请他出任陆军部长,鲁特从一名不出名的共和党人一跃成为军中的核心领导。当时美西战争刚刚结束,虽然美军胜利了,但是显示美国的军事机器已经完全老旧了。军队竟然因为没有所需地区的地图而不能制定战略。士兵别派往古巴时,竟身着冬季服装。后勤管理一片混乱——一个极端的例子就是,当300辆火车抵达佛罗里达的坦帕时,居然没有人知道这些车里装载了什么。战争结束后,鲁特受任解决这些问题。

   鲁特认识到,军队中最关键的问题是各个部门间缺乏协调。她希望各个部队的司令长官既能各司其职,又能相互联系。鲁特哀叹说,太多的人,已经被华盛顿的扶手椅圈定起来了。军队的机制在许多有创意的想法中重建起来,成立了一所军事学院,创立了参谋长联席会议。当鲁特接受有关他的创意的质询时,一位议员指出“华盛顿和拿破仑都不需要战略委员会”。

“是的,他们已经逝去,我们现行的体制也应死去。”鲁特值得赞扬的回答异常简短。

   在历史上,伊莱休?鲁特也许只是一个注脚,但他在美国军中发起的变革确实得到了广泛的应用。彼得?杜拉克说,这些变革是“第一次有意识、有系统地应用了管理执行的原则。”现代管理就是用刺激和扫杵提出的。
 
   当然类似的由于组织资源引发的沟通协作等问题,在现实的企业当中我们也经常遇到,我们要知道这样的问题不是只有你的企业才会出现的,而是每一个组织当中都会出现,只有解决了组织中常规的问题,才会剥除企业发展的桎梏。执行者渴求清晰、不模棱两可的信息和方法,现实生活中却得不到,因而很多人放弃了这些已经获得的经验和方法,而执迷于自身的实践和创新,这些方法是不可取的。
……

本章节致力于解决以下这些问题:
为什么员工总有那么多理由就是不会自己想办法?
为什么轻而易举的解决的方法,员工就是想不到?
为什么所有的事情都要管理者自己下决定,员工只等着做就行了?
为什么很多管理者自己也不下决定,所有的事情都推诿到组织和员工身上?
为什么部门之间总有那么多矛盾,却始终得不到有效解决?
为什么资源总是分配不清楚,流程一旦遇到变化就会系统崩溃?

过程检查——员工只会做你布置的和你检查的,从干到干好

1.跨部门执行力提升的方法
2.过程检查的意义和作用
3.过程检查三角形
4.质量控制三要素
5.进度控制三阶段
6.成本控制三要点

    部分讲义:1979年国家广播公司(NBC)拍摄了一个纪录片,讨论美国企业的日渐衰落。被采访的人就是W?爱德华兹?戴明,在外人眼中,戴明称得上是学术怪人。他回避奢华,会用毡制的粗头笔在鸡蛋上写下购买日期,即=即使后来有钱了,仍然开着1969年产的林肯大陆车,也常常使用公共交通工具,他只有一名助手——塞西莉亚?“塞尔”?基利恩。

    戴明告诉NBC小组,他在战后日本经济复苏中扮演了重要角色。这对西方世界来说确实是个新闻。从前,戴明是各无人知晓的、默默无闻的统计员。但他很有说服力,给人留下了深刻的印象。经过仔细核查,真实情况是戴明的确在日本非常著名,而且受人尊重。1980年6月26日,NBC播出了这期神秘会面开始的节目,该节目最后拟定的题目是:“如果日本能,我们为什么不能?”

   NBC节目在西方管理理论和实践发展中具有强烈的瞬间影响。这也是对戴明迟到的认识和长期延误的承认。戴明就质量管理的基础知识给美国商业人士作了一次演讲。“检查不能提高质量,质量在你检查之前就已经产生了。一开始就要把事情做好,这才是更好的办法。”他庄重的指出,“统计方法可以帮助你在一开始就作对事情,这样你就不必测试它。你不必先制造产品,然后把优质品从劣质品中挑出来,因为这是浪费,不仅浪费了获得工资的员工的时间,如果使用机器的话,还浪费了机器的生产时间,更浪费材料。”

如何提高劳动生产率?如何将流程的最大化效率?如何让流程柔性化?
……

本章节致力于解决以下这些问题:
为什么详细的说明和行动计划,放到了基层,员工依然做不到?
为什么降低了质量要求,员工依然无法实现?
为什么有这么多规范和标准,执行的过程中就是不能遵守?
为什么连守时这样的规定执行起来都这么困难?
为什么进度计划和实际完成的总是相聚这么远?
为什么预算在组织中搞了这么多年,还是得不到真正的落实?
为什么很多认证我们倒是通过了,就是没有按照认证的流程去做?

人员培养——执行力的提升是一个系统,从干到想干

1.杰克韦尔奇《人员培养模型》
2.吸引——GAPS法则以及演练
3.定岗——确定辅导重点、区分结果与行动
4.发展——BEST沟通与反馈
5.奖励——工作环境与工作激情

部分讲义:
    1992年10月,一场里氏6.2级的地震,让开罗市中心的一座14层的钢筋混凝土的大楼顷刻夷为平地,而不足百公里的埃及金字塔群却黯然无恙。

    足见这用巨石垒造的远年建筑是多么的结实、牢固,及时已经历经5000多年?那么究竟是什么力量使得如此精巧牢固、抗腐抗震的建筑成为可能呢?无须多言,为建造金字塔而消耗了大量的劳力和费用,这些恐怕是我们难以想象的。

    我们甚至在脑海当中都可以想象:“在炙热的沙漠里,搬运沉重石材的奴隶们形成绵延不断的一字长蛇阵,并随时受到法老们的虐待。”根据最近的调查,实际上似乎和我们的这种想象有一定的差别。我在北京大学层听过法国考古学家(埃及学)的最高权威约翰?鲁克兰教授谈过这个问题。这位教授讲道:“胡夫王金字塔其原形保存得如此完好,首先是因为他们不是由奴隶之手,而是由农民和严格挑选而来的技术者建造的。通过考察,从采石场发现了石工们雕刻的劳动歌,对法老的赞歌以及石工们自己的班组名称等从上面我们可以清楚的发现他们的劳动状态。”而这真实的劳动状态,说明他们以从事金字塔的建造作为自豪和愉悦作为追求。

    在这里,仿佛使我们看到了:金字塔是蓬勃的激情、精确的计算和长时期锲而不舍、精心构筑的成果。是以信仰与正值的精神完成起来的巨大的建筑物。
……

本章节致力于解决以下这些问题:
为什么员工的能力总是这么低?
为什么员工总是对于管理者的任务阳奉阴违?
为什么员工总是感觉在组织中没有得到发展?
为什么员工总是抱怨自己不受尊重?
为什么员工总是将问题的责任推到别人身上?
为什么员工不愿意或者不善于与管理者沟通?
为什么员工拥有那么多的抱怨和埋怨?

承担责任——从干到要干

1.责任一对一
2.执行担当的能力

部分讲义:
    当然团队的成员如何工作?人们实际工作中关心什么?什么因素能激励人们进行工作?影响人们精神和生产力的因素是什么?

    哈佛的研究小组针对继电器绕线机组工作室作为研究,研究对象包括9名架线工,3名电焊工,2名检查员和1名监工。

    电焊工的工作就是为架线工服务,每一名电焊工为3名架线工服务。架线工将线圈围绕到配电盘上,而电焊工则将接头焊接起来。检查员的工作是测试焊接情况是否合格。9名架线工中,3名在选择器上工作,6名在连接器上工作。

   这个小组看起来很简单,工作很容易理解。但研究人员对这个小组的行为了解越深,就愈加感觉以前有很多没有发现的东西。

    首先,在这样的工作小组中有复杂的人际关系在起作用。架线工,而不是检查员有很高的威望。电焊工总是被派去为全组人员取午饭,架线工可以决定窗户是开着还是关闭,这些小事都是人们显示优越感的惯用方式。对电焊工来说,聊以慰藉的是,还有人比他们的地位还低。那就是那些将设备搬进来、把完工产品搬出去的搬运工。搬运工总是被戏弄,有人甚至在完工的接线柱上吐唾沫。所有的搬运工受到的歧视是一样的。而新进的员工也会受到与搬运工一样的待遇。由于这样的事实存在,没有人愿意做搬运工;

    第二个特点就是:工人们总是参与各种游戏。他们打牌、掷骰子,互相为薪酬数字打赌。他们互相争吵、打闹。在这种情况下,他们基本上分为两组——坐在车间前部和后部的各为一组;

    第三个特点是,该小组在工作中个人动态变化的复杂关系。某些人总是比另一些人受欢迎。小组中存在一些小集团,在小组中,受欢迎的人总能得到别人的帮助。成为这种小集团成员的条件就是:不能工作的太多,也不能工作的太少,不能什么事都跑去跟监工说,也不能做得像个检查员一样。

    这些小集团的目的就是在管理层面前保护工人的利益。小集团的成员互相了解,在外面也有一些互相帮助的故事。这个小集团是一个复杂的小社会,他们控制了这个团队。有时候,他们的思维方式和感觉完全与事实不相符合。例如,研究人员发现,这些工人不了解公司的薪酬制度。这种误解由一个人传给另外一个人很快就被当作事实真相被大家所接受。

    从组织的角度来说,对继电器绕线机组工作室的实验提出了有益的教训。看起来组织得很好、管理得也很好的一个小组,事实上根本不是那么回事。他们并没有得到严格的控制,不容易管理,也得不到别人的理解;事实上,他们是一个复杂的人际关系网络,权利分配是动态变化的。人们在一起工作一段时间后,很容易形成自己的地位系统、文化和结构,这些都是常常与管理的目的相背离的。

   人们希望与那些和自己一起工作的人保持联系的愿望是很强烈的,这是人性的特点。梅奥指出,如果管理层忽视或者错误的对待这种人性的愿望,必然会导致管理方面的失败。无可回避的结论是:理解非正式组织的结构和人际关系,对于任何组织的成功管理层来说,都是非常重要的。梅奥总结说:“只要不考虑人性本质和社会激励的概念还广泛的应用在企业管理上,我们就不可能告别罢工、破坏等行为,这些行为就会成为企业发展的产品。”
……
本章节致力于解决以下这些问题:
为什么执行者很多时候都在“瞎忙”?
为什么很多管理者喜欢“中庸”的管理模式
为什么大家害怕承担责任?
为什么执行力在团队中很难得到推广?
为什么员工看、管理者干?
为什么员工不愿意投入激情和努力去行动?
为什么员工很容易相信情感而不相信结果?

简单重复与框架复制不是高效执行的目的!

第三部分 课程讲授流程

课程模块 课程内容

负责老师

开始时间

结束时间

耗时(分钟)

问题分析 开篇介绍

授课老师

8:30

8:35

5

沙漠留鸟的故事

 

8:35

8:50

15

执行力模型的含义

 

8:50

9:05

15

活动体验:春秋战国

 

 

 

10

规则讲解

授课老师

9:05

9:15

10

团队分组和准备

 

9:15

9:25

10

五年运营

授课老师/辅导老师

9:25

10:30

65

培训休息

辅导老师

10:30

10:45

15

  活动回顾引导

授课老师

10:45

11:15

30

问题分析理论讲解+练习

授课老师

11:15

11:55

40

  午餐

 

12:00

14:00

 

过程检查 活动体验:收获季节

 

 

 

 

活动布置和准备

授课老师/辅导老师

14:00

14:20

20

活动进行

授课老师/辅导老师

14:20

15:20

60

  讨论分享

授课老师

15:20

15:45

25

休息

辅导老师

15:45

16:00

15

过程检查四个步骤

授课老师/辅导老师

16:00

16:50

50

过程检查理论练习

授课老师

16:50

17:40

50

 

第一天课程结束 17:40

人员培养体系 梦想工厂体验

辅导老师

8:30

9:10

30

回顾分析

授课老师/辅导老师

9:10

9:30

30

部门沟通之结果与任务

9:30

9:45

15

休息

9:45

10:00

15

部门沟通之BEST法则

 

10:00

11:00

60

部门沟通之BEST法则

授课老师

11:00

12:00

60

午餐

 

 

 

 

 

责任担当

担当责任理论讲解和练习

授课老师

13:30

15:00

90

休息

15:00

15:15

15

活动体验:疯狂快递

 

 

 

 

活动布置和准备

辅导老师

15:15

15:25

10

项目操作

授课老师/辅导老师

15:25

16:25

80

项目回顾

16:25

16:45

20

总结和行动计划

授课老师

16:45

17:00

15

 

第二天结束 17:00

备注:时间节点以项目实际体验会略微调整。

作者:
本文由 tuishi51 于2012年09月09日发表在职业素养分类下, 你可以发表评论,并在保留原文地址及作者的情况下引用到你的网站或博客。 | +复制链接
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