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领导团队管理艺术

发布时间:2012-09-12   栏目: 领导艺术  作者: 浏览次数:964 次  暂无评论 
摘要: 团队管理 —团队作战,全军出击 1. 必要性:身为团队成员,时刻了解团队的状态 2. 科学性:美国Quality Values Research公司团队测评理论做指引 3. 参与性:涉及户外、室内、多团队等各种体验形式,活动新颖 4. 真实性:每个人自己改造自己的团队 第一部课程概述 第二部课程核心……

团队管理
—团队作战,全军出击
1. 必要性:身为团队成员,时刻了解团队的状态
2. 科学性:美国Quality Values Research公司团队测评理论做指引
3. 参与性:涉及户外、室内、多团队等各种体验形式,活动新颖
4. 真实性:每个人自己改造自己的团队

第一部课程概述
第二部课程核心知识点结构
第三部课程讲授流程

讲师:张星坤

第一部分 课程概述
1.1培训背景
    管理只有恒久的问题,没有终结的答案。

    从一个人发展成为团队进而形成组织,管理的实践就伴随在这个过程中。人们更习惯的将自我领域的经验教训运用于管理的解读,管弦乐队的指挥、海员、足球明星、登山运动员以及诗人,现在都可以被冠以管理者的称号。对于管理而言,理论是有差别的;当观念在实践中应用时,又得出更多的理论。

    管理者的责任受到不断演进的经营环境——顾客需求发生变化、最新技术发生变革、劳动者的期望发生改变,以及竞争对手的行动发生变化的强烈影响。那些试图掌握管理规律的人发现,管理者需要不断的变革和持续的改进。

    对于团队而言是管理者在完成任务基础上必须要面对的问题。

1.2解决思路

   当然团队的成员如何工作?人们实际工作中关心什么?什么因素能激励人们进行工作?影响人们精神和生产力的因素是什么?

   哈佛的研究小组针对继电器绕线机组工作室作为研究,研究对象包括9名架线工,3名电焊工,2名检查员和1名监工。
  
   电焊工的工作就是为架线工服务,每一名电焊工为3名架线工服务。架线工将线圈围绕到配电盘上,而电焊工则将接头焊接起来。检查员的工作是测试焊接情况是否合格。9名架线工中,3名在选择器上工作,6名在连接器上工作。

   这个小组看起来很简单,工作很容易理解。但研究人员对这个小组的行为了解越深,就愈加感觉以前有很多没有发现的东西。
  
   首先,在这样的工作小组中有复杂的人际关系在起作用。架线工,而不是检查员有很高的威望。电焊工总是被派去为全组人员取午饭,架线工可以决定窗户是开着还是关闭,这些小事都是人们显示优越感的惯用方式。对电焊工来说,聊以慰藉的是,还有人比他们的地位还低。那就是那些将设备搬进来、把完工产品搬出去的搬运工。搬运工总是被戏弄,有人甚至在完工的接线柱上吐唾沫。所有的搬运工受到的歧视是一样的。而新进的员工也会受到与搬运工一样的待遇。由于这样的事实存在,没有人愿意做搬运工;

   第二个特点就是:工人们总是参与各种游戏。他们打牌、掷骰子,互相为薪酬数字打赌。他们互相争吵、打闹。在这种情况下,他们基本上分为两组——坐在车间前部和后部的各为一组;

   第三个特点是,该小组在工作中个人动态变化的复杂关系。某些人总是比另一些人受欢迎。小组中存在一些小集团,在小组中,受欢迎的人总能得到别人的帮助。成为这种小集团成员的条件就是:不能工作的太多,也不能工作的太少,不能什么事都跑去跟监工说,也不能做得像个检查员一样。

  这些小集团的目的就是在管理层面前保护工人的利益。小集团的成员互相了解,在外面也有一些互相帮助的故事。这个小集团是一个复杂的小社会,他们控制了这个团队。有时候,他们的思维方式和感觉完全与事实不相符合。例如,研究人员发现,这些工人不了解公司的薪酬制度。这种误解由一个人传给另外一个人很快就被当作事实真相被大家所接受。
 
  从组织的角度来说,对继电器绕线机组工作室的实验提出了有益的教训。看起来组织得很好、管理得也很好的一个小组,事实上根本不是那么回事。他们并没有得到严格的控制,不容易管理,也得不到别人的理解;事实上,他们是一个复杂的人际关系网络,权利分配是动态变化的。人们在一起工作一段时间后,很容易形成自己的地位系统、文化和结构,这些都是常常与管理的目的相背离的。
人们希望与那些和自己一起工作的人保持联系的愿望是很强烈的,这是人性的特点。梅奥指出,如果管理层忽视或者错误的对待这种人性的愿望,必然会导致管理方面的失败。无可回避的结论是:理解非正式组织的结构和人际关系,对于任何组织的成功管理层来说,都是非常重要的。梅奥总结说:“只要不考虑人性本质和社会激励的概念还广泛的应用在企业管理上,我们就不可能告别罢工、破坏等行为,这些行为就会成为企业发展的产品。”

   当我们本身就处于一个组织的管理者角色的时候,如何扮演好自己的角色,如何面对组织的现状和已经存在的问题,如何面对市场的环境和外部的竞争,有一些问题是以解决组织内部问题而设计的;有一些则以应对环境变化而诞生;有一些是市场和技术所引发的;有一些则是组织特有的痼疾……

   团队成员来自五湖四海,有着各自不同的经历和背景,如何让一群人迅速成为一个团队,并且能够以组织的战略目标为核心,秉承企业文化开展工作,逐渐形成一支高绩效团队,将是本次培训的重点。

1.3新组建的工作团队潜在的风险
只是一个“组”而不是一个“团队”

1.4课程目标
1.传达企业战略要求,增强团队信心,达成目标的共识;
2.建立团队内部的信任和理解,增强沟通和协调的能力;
3.通过活动的模拟演练,逐步增强实际问题解决的能力;
4.客观认识团队的成熟度,了解团队的优势与不足,针对性的建立行动指南;
5.渗透企业的企业文化,对于风险、合规、细节、诚信等有更深入的认识
1.5设计思路
本方案将以团队五阶段成熟度为主线,打破了团队以时间为界限的划分模式,利用美国Quality Values Research公司团队测评理论做指引,建立了团队成熟度的六个要素,分别是互信互赖、目标共识、重诺笃行、知法善用、知己解彼、高效沟通,每一个维度又分成多个维度,在理论层面上深入熟知团队的优劣势,通过活动体验的验证,我们知道真实团队的优劣势,通过大家的群策群力,我们一同分析原因,找到行动计划。

1.6课程描述
【课程对象】:团队管理者及团队成员
【课程时长】:1.5天
【适合人数】:60人至80人

第二部分 课程核心知识点结构

团队成熟度五阶段理论

困境

生存

发展

演变

高绩效

团队之轮六要素分析

互信互赖

目标共识

重诺笃行

知法善用

知己解彼

高效沟通

共同利益

互相支持

理解接纳

坦诚开放

方法技能

工作模式

创新思维

组织决策

绩效改进

合规执行

士气激励

团队使命

方法技能

工作模式

创新思维

组织决策

价值导向

个人期望

角色定位

职责分配

沟通机制沟通技巧信息分享异议处理

2.1团队成熟度五阶段理论

本方案采用美国Quality Values Research公司团队测评工具来进行,不同于以往的将团队按照成立的时间来划分,而是依托团队的成熟度来划分,将55个团队最相关的问题,根据团队成员自己对于团队的判断,得出团队的总平均分决定了团队目前所处的阶段。(见下图)

--团队成熟度的阶段与特征

阶段 特征
困境期 低于4分的平均分表明即使不是在每一个领域也是在大多数领域你的团队都存在着严重的问题。例如冲突、缺乏沟通、方向不明确、不堪一击的团队气氛、令人沮丧的士气、满意度不高的领导力…..。 此时应该考虑的是在目前的状态下这个团队是否还有必要继续维持,还是应该解散去建立新的团队形式。不然还是检查一下究竟哪一部分得分最低并且从这个方面开始着手吧。如果你们决定想让这个团队重新复活或继续生存的话,就应该发起一个整顿。
生存期 混日子和表现平平是这个团队的特点。尽管一些基本的目标可以实现,但是这个团队完全有能力做得更好。团队的活力被一些低分数的部分所拖垮,虽然有些部分的分数比较高,但还是不足以提升整体的总平均分数。这个团队还将会维持一段时间,但是如果不采取任何改进措施的话,那此低分数的区域将会出现严重的问题。要提升整个团队还是可以发现很多机会的。寻找那些表现出压力特征的人吧(他们往往表现为缺席、缺乏主动性、缺少承诺、缺乏责任感、无法专注)。这个一个不堪一击的团队,无法承受任何危机管理或其它附加的职责带来的额外负荷。这个团队绝对需要支持。
发展期 这个团队还没有达到高绩效的标准。事实上,这个团队在某些方面做得不错。但是一些存在问题的部分将总分拉了下来,不过还是存在很多值得肯定的方面。这个团队要做的就是保持优势,同时有重点地解决一至两个有问题的部分。为了扩大优势,这个团队可以在他们已经做得不错的方面继续努力,同时在容易改进的部分抓住机会。当进行改进时,这个团队将会比较松地取得一些进展。这时团队可能会有些抱怨,但是记住他们在团队合作方面还可以,只是还不够棒。绝大多数的民营企业属于这种类型。
演变期 这个团队表现得不错并具有一些显著的优势。团队在承担压力方面做得很好,同时能够有效地一起工作。不过主动进行的团队培训和发展永远都是好主意。演变中的团队已经意识到他们的弱势所在并致力于改进它们。这个阶段的团队经常要和超过其控制范围的外部因素做斗争,这些因素包括:组织的快速变化、市场条件的变化或其它预料之外的因素,这将对团队的发展产生阻碍。随着时间的推移,这支在相对比较稳定的环境下可以良性运转的团队将会自然地提高他们的效率。继续支持及保护这个阶段的团队是组织可能做的最好的长期投资。今天的演变中的团队将是明天的高绩效团队。
高绩效期 真正的协作意味着团队成员们乐于在一起工作,具有高水平的承诺,令人羡慕的绩效表现及成就,并在组织中鹤立鸡群。这个团队已经取得的合作及协作水平已经大大超过了职位描述所规定的内容,并且是完全独特的。高绩效的团队拥有搭配合理的各种团队角色,令人尊敬的领导力,他们一旦承诺势必实现。这个团队要做的事情就是发扬光大,并且将那些分数为7和8的部分变为9。这个团队是组织的荣耀所在。

2.2团队成长之轮
本方案根据团队六要素的分析帮助团队找到目前的问题所在,以便有针对性的改善和提高。
团队六要素具体指:
共识目标:——团队成员对工作目标和方向具有明确的共识。知道要干什么,以及为什么干。
知法善用:——团队成员能够掌握有效的方法、技能,用适当的方式做事,遇到问题时能灵活应对妥善解决
知己解彼:——团队成员清晰彼此的价值与定位,在团队中能够找到适合自己的位置,每个人都发自内心地喜欢自己所做的事
重诺笃行:——团队成员有高昂的士气和干劲,信守自己对工作、对团队的承诺,肯干、肯投入、争取做到更好
互信互赖:——团队成员有共同认可的行为方式和价值准则,在相互支持和配合的过程中彼此信任,不相互计较和猜疑。
高效沟通:——团队成员的意见和想法可以顺畅地进行分享和交流,且具有一种方法和机制来快速达成一致、合理的结论。

2.3团队要素解析
“互信互赖”是团队的基础,“高效沟通”是表现,“知法善用”及“共识目标”侧重做事,注重绩效,“重诺笃行”和“知己解彼”侧重人,注重和谐,团队六要素的主旨是使团队达到绩效与和谐的平衡。
其中,“知法善用”、“共识目标”、“重诺笃行”和“知己解彼”又各分为四个维度,全方位解析团队的表现和问题所在,具体如下:

2.4高效沟通解析
沟通的目的影响,不管我们在任何环境下以任何形式与他人沟通,我们都希望通过我们的沟通能够使对方改变观点,做出决定,修正行为。沟通中最重要的是能否与沟通对象在沟通模式中,处在同一状态,关注相同区域。要解决团队沟通的障碍,不仅要提升个人沟通技巧,更重要的是改善团队沟通的机制障碍。真正帮助团队解决跨部门等内部沟通的效果,达到解决问题和矛盾的结果。

第三部分 课程讲授流程

    日  期 培  训  安  排 时    间
  上午 全方位团队评估团队成长5个阶段分析 08:30-10:00
活动休息 10:00-10:15
红黑商战知识点:“知彼解已”“共识目标” 10:15-12:00
午餐休息 12:00-13:30
下午 游戏过度 13:30-13:40
超级赢家知识点“重诺笃行”“知法善用” 13:40-15:20
活动休息 15:20-15:30
团队启示和控制 15:30-17:30
  上午 收获季节前情回顾,团队综述 08:30-10:00
活动休息 10:00-10:15
极速60秒知识点:“知彼解已”“共识目标” 10:15-11:15
课程总结,行动计划 11:15-12:00
作者:
本文由 tuishi51 于2012年09月12日发表在领导艺术分类下,
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